Page 4 - rcf126_Neat

4

O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO
INTEGRADOR DA GESTÃO DE RISCO

Helena Costa Oliveira
Doutoranda em Contabilidade na Universidade do Minho
Membro do CECEJ - ISCAP - IPP
helena@iscap.ipp.pt

Nota: Comunicação apresentada ao XIII Congresso Internacional de custos.
Área temática em que se insere a comunicação análise das variações no desempenho. Estes agentes têm sido
incentivados pelas suas associações profissionais (Pollara, 2008) a
A9 - Abordagens comportamentais, sociais e críticas de contabilida-
de de gestão assumir um papel cada vez mais ativo na gestão de risco, com vista
a incorporá-lo na gestão de desempenho. Todavia não existe ne-
Palavras-chave nhuma estrutura que integre a gestão de risco operacional com
Balanced Scorecard, Enterprise Risk Management, Gestão de Ris- estratégias corporativas e apresente uma abordagem sistemática
co, Gestão Estratégica para a identificação, avaliação, planeamento e controlo do risco
(Wang et al, 2010).
Metodologia de investigação usada
Importa iniciar técnicas de gestão que introduzam no quotidiano
M8 - Other
a gestão de risco; e o BSC pode-se assumir como uma forma de a
O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO INTEGRADOR iniciar na contabilidade de gestão. A capacidade de adaptação e
DA GESTÃO DE RISCO RESUMO controlo interno que o Balanced Scorecard implica habilita-o para se
constituir como matriz de uma estrutura de avaliação da incerteza
O Balanced Scorecard (BSC) e o Enterprise Risk Management empresarial.
(ERM – Gestão do Risco Empresarial) são conceitos úteis à gestão
que pretende uma consciência sistematizada do negócio, atenta à Aqui analisamos o BSC como sistema de controlo de gestão e
incerteza e aos seus riscos. O BSC será uma forma de disciplinar a propomo-lo como resposta à consciência do risco empresarial. Ve-
gestão da empresa para enfrentar a complexidade do mundo em- mos que os pressupostos de ação para uma gestão de risco coinci-
presarial, podendo ser visto como um instrumento integrador da dem com o essencial do BSC, que pode ser utilizado para sua inte-
gestão de risco. Ao estudar, nomear e atualizar perspetivas funda- gração na gestão corrente. Isto envolverá dificuldades associadas
mentais para análise da empresa e sua atividade, o BSC vai cingin- ao desenho de um mapa estratégico, a uma prévia ausência de
do campos de atenção onde procurar fatores de risco ou oportuni- técnicas de gestão de risco, ao excesso de informação e seu trata-
dade. Considerar o BSC a pensar na gestão de risco suscita dificul- mento. Ainda assim consideramos o BSC como uma boa possibili-
dades associadas à recolha de informação, ao seu tratamento e à dade para integrar a gestão de risco numa organização.
construção de um mapa estratégico realista; contudo, julgamos o Iniciamos o trabalho com uma análise do conceito BSC; segue-
BSC como um bom caminho de aproximação a uma gestão de risco se a sua consideração como instrumento integrador de uma gestão
comprometida e realista. de risco; e fazemos uma análise crítica em que relevamos algumas

Palavras-chave: Balanced Scorecard, Enterprise Risk Manage- dificuldades na conjugação do BSC e gestão de risco. Rematamos
ment, Gestão de Risco, Gestão Estratégica este trabalho com as nossas conclusões.

INTRODUÇÃO O BALANCED SCORECARD

Os gestores estão tanto interessados em informação sobre o O Balanced Scorecard é uma teoria de gestão estratégica
desempenho e crescimento da empresa como sobre incertezas e (Kaplan e Norton, 2001) assente em cinco pilares: nomeação das
riscos associados (IBM BCS, 2005), todavia pesquisas indicam falta perspetivas fundamentais de análise de uma organização; pondera-
de confiança na capacidade das organizações para avaliar e gerir ção de como essas perspetivas, e seus constituintes, se relacionam
os seus riscos (Protiviti, Inc., 2005). – esquematizada num mapa estratégico; sentido de continuidade;
valorização dos ativos intangíveis, particularizando a capacidade de
Assim, o papel dos agentes controladores / gestores de risco aprendizagem (Kaplan e Norton, 1996); e alinhamento dos vários
(Mikes, 2009), também designados por “especialistas da incerteza” interesses organizacionais.
(Arena et al, 2010), tem-se tornado central. Entre eles encontramos
os responsáveis pela contabilidade de gestão, fundamentais na Qualquer gestão empresarial desenvolve uma perspetiva finan-