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associados a outros podemos distinguir os fatores de riscos mais vamente racionais e tratam as organizações de forma muito simplis-
pertinentes (i.e. parte do ERM). ta (Power, 2007), o BSC obriga-se a reconhecer a complexidade e
originalidade de cada empresa, propondo sempre soluções específi-
FINANCIAL PERFORMANCE cas e adaptadas. Sistemas criados especificamente para gestão de
To succeed financially, how should we appear to our shareholders risco são muitas vezes insuficientes, por prematura codificação e
GOALS: MEASURES: padronização das práticas de gestão de risco (Kaplan, 2011), pro-
duzindo pouca eficácia na gestão de risco (Paape e Speklé, 2012);
 To obtain higher profit margins  Profit margin by supply chain partner
beneficiariam de uma ferramenta complementar como o BSC, de-
 To improve cash flows  Net cash generated through the supply chain senvolvida por gestores especializados, que atenda às especificida-
 To generate revenue growth  Increase in number of costumers and des das organizações.
sales per costumer
A gestão de risco implica uma contínua avaliação dos riscos
 Percentage annual return on supply chain envolvidos (O’Regan, 2002; Maynard, 1999; Marks, 2001) para
assets saber como atuar (i.e. ERM segundo Funston (2003). Afirmando-se
Enterprise Risk Management Components o BSC como uma estrutura adaptativa que permite uma permanente
avaliação e reajustamento do estado da organização no seu todo,
RISK-RELATED GOALS: RISK-RELATED MEASURES:
corresponde às exigências de uma gestão de risco: pode ser desen-
 To reduce threats due to price  Number of costumer defections at- volvido como forma de integrar a gestão do risco nas empresas.
competition tributed to price
Há já o exemplo de aplicar o BSC à gestão de risco, incluindo
 To reduce cost overruns  Extent of surcharges paid, holding no modelo a perspetiva interna “gestão de risco” (Kaplan e Norton,
costs incurred, or overtime charges
2004; Nagumo, 2005) ou organizando um departamento para a
applied to supply chain
gestão de risco sob os pressupostos do BSC. Assim organiza den-

 To reduce costs incurred  Extent of warranty claims incurred, tro do espírito BSC a gestão de risco, sem que o BSC seja no seu
outside the supply chain that legal costs paid, and sales returns todo considerado dentro desse sentido, superando o problema de
are due to supply chain pro- processed due to product/service
issues um BSC demasiado complexo.
(Beasley, M., et al, 2006, pp. 55) Tudo considerado, vemos que os pressupostos de ação para
uma gestão de risco coincidem com o essencial de um BSC. Exis-
Caraterística maior, o BSC destaca-se pelo seu caráter relacio- tem contudo dificuldades em conjugar o BSC e a gestão de risco.
nal sistematizado num mapa estratégico. A introdução da análise
explícita de fatores de risco no BSC deve atender a este aspeto: o Os problemas principais são os naturais ao caráter sempre in-
desenho do mapa estratégico parte de pressupostos que encerram certo da incerteza – abordar o desconhecido é sempre problemático
incerteza, riscos – também para o teor das relações aí previstas há – e não uma questão de conjugação. Mas há problemas que advêm
uma avaliação dos riscos. Daí o caráter dinâmico do BSC, apontan- da própria formulação do BSC, como apontar fatores de risco nas
do a uma permanente flexibilidade no desenho e aplicação do seu várias perspetivas sem atender às dificuldades técnicas (Franco-
mapa estratégico, em contínua reavaliação. Santos e Bourne, 2005) na consideração da informação relativa:
técnicas de mensuração e avaliação mais adequadas (conforme os
Através do desenho do mapa estratégico pode-se definir o nível métodos escolhidos variam as capacidades explicativas – Sedatole,
de risco assumido (um mapa de risco): os objetivos estratégicos 2003), o caráter subjetivo da informação (como níveis de satisfação
estabelecem-se com uma consciência dos riscos que envolvem – do pessoal) ou estatístico.
riscos não só como obstáculos a evitar (risco puro), mas também
como condições de uma dada oportunidade de sucesso (risco espe- O BSC destaca-se pelo desenho de um mapa estratégico como
culativo) (Kawamoto, 2001). mola disciplinadora – e será muito difícil equilibrar a noção de risco
com a criação deste mapa. Exige-se uma força e vontade que con-
O BSC, enquanto veículo de comunicação dos objetivos da certem as decisões estratégicas com a noção de incerteza num
empresa, permite o alinhamento das pessoas com os mesmos e mapa estratégico credível pelo seu dinamismo – assim se define a
uma mais fácil interiorização da cultura organizacional proposta. boa gestão. Há o perigo de desenhar um mapa só por princípio, não
Assim, se uma cultura de gestão de riscos em toda a organização é abordando as reais circunstâncias da incerteza, que assim são mais
mais crucial que as questões técnicas (Bruno-Britz, 2009), a proprie- facilmente iludidas para prejuízo da empresa.
dade do BSC para a introdução de uma gestão de risco eficaz é
evidente. Há um outro problema: excesso de informação. No quadro do
BSC pode aparecer informação tão dispersa que o gestor tem difi-
Cada organização é uma entidade própria, a gestão de risco culdade em se orientar, além de que pode exigir recursos de manu-
há-de variar entre empresas (Arena et al, 2010) podendo mesmo tenção que não compensam o esforço.
variar dentro da mesma empresa em momentos diferente (Mikes
2009). Se alguns sistemas de gestão de risco, como o proposto Será útil que as questões relacionadas com os riscos sejam
pelo Committee of Sponsoring Organizations (COSO), são excessi- abordadas por pessoas diferentes daquelas que abordam os de-