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ceira (a sobrevivência assenta em aspetos financeiros), e esta sem- tivos propostos em cada perspetiva são-no sob a presunção de um
pre resulta de como a empresa se organiza e trabalha. Isso é obser- determinado relacionamento entre elas para a concretização dos
vado sob três outras perspetivas: clientes, processos internos, ca- objetivos estratégicos. Apesar do modelo original estabelecer uma
pacidade para aprender e crescer. Aparecem assim quatro perspeti- rede de relações unívoca (aprendizagem e crescimento → proces-
vas-tipo para análise de uma empresa que cobrem todo o espetro sos internos → clientes → finanças) a realidade é inter-relacional.
da atividade organizacional; e, para cada, selecionam-se desempe- Tudo se influi mutuamente num sistema complexo (Norreklit, 2003)
nhos merecedores de atenção e controlo. A gestão procura os fato- cujo bom desenho e adaptação é prova de uma gestão competente.
res críticos à competitividade da empresa: aqueles que percebe Por isso os objetivos propostos devem ser decompostos: do
mais importantes para, na definição e persecução dos seus interes- geral para o particular; de um sentido estratégico, para o tático; do
ses estratégicos, ser bem sucedida. Estes fatores, designados por organizacional para o departamental e, finalmente, individual – o
indicadores do desempenho ou sucesso, estarão relacionados com alinhar os diversos interesses na organização. Isto significa que os
outros – fatores indutores, subsidiários – que a gestão terá de saber objetivos propostos às pessoas estão conformes aos desejados
investigar.
para os seus departamentos e estes aos da empresa. Estabelecem-
Nomeamos assim indicadores de sucesso para cada perspetiva se referências de controlo para as diversas dimensões da organiza-
e respetivos indutores (fatores da ordem qualitativa (e.g. satisfação ção. O BSC torna-se um mecanismo de coordenação e controlo
de clientes) e quantitativa (e.g. nº de defeituosos)) passíveis de uma organizacional, um facilitador da gestão estratégica (Kaplan e Nor-
avaliação objetiva e comprovável. Consequentemente implantam-se ton, 1996a).
processos e práticas que, conforme os fatores críticos e indutores A criação do mapa estratégico é testemunho óbvio de um pen-
identificados, produzam a informação necessária à sua observação samento sistémico que engloba a empresa nas suas várias dimen-
e controlo. Esta monitorização de desempenhos é já um padrão sões. A qualquer empresa interessa precisar a sua opção estratégi-
essencial de ação para os auditores (IIA – The Institute of Internal ca num plano escrupulosa e conscientemente desenhado
Audits). (Mintzberg, 1987) que funcione como um modelo de controlo – defi-

Se a perspetiva financeira observa dados concretos relativos à ne-se uma referência organizacional (Osbourne e Gaebler, 1992). A
situação financeira (fluxos de dinheiros, rentabilidades, rácios) as adoção e implementação do BSC, através do mapa estratégico,
três restantes debruçam-se sobre questões reveladoras da capaci- predispõem os gestores para esse exercício (Nørreklit (2000) julga
dade na empresa para criar valor e circundam três distintos campos muito questionável a efetividade de um tal mapa num ambiente
de pesquisa. Na perspetiva de clientes averigua-se tudo o que se dinâmico).
lhes relaciona (níveis de satisfação, de perceção da marca, grau de O BSC define então quatro campos de atenção cujos resultados
penetração no mercado, fidelização). Na de processos internos devem ser monitorizados para averiguar do real desempenho orga-
averigua-se a gestão operacional: tempos de execução, fiabilidade nizacional e perceber que medidas tomar se os resultados não fo-
dos processos, capacidade gestora, a inovação (nos produtos, ser- rem os desejados, bem como entender sucessos inesperados. O
viços, formas de trabalho e organização) e aspetos reguladores e BSC torna-se num meio de controlo do cumprimento estratégico:
sociais (como condicionantes legais). A perspetiva de aprendizagem logo sabemos para onde dirigir a atenção quando há um desvio
e crescimento, encerra os fatores considerados primordiais: capital entre o conseguido e o perspetivado, possibilitando ainda um con-
humano (competências, talentos, know-how das pessoas); capital trolo dito de feedforward (de Haas e Kleingeld, 1999). A compara-
informacional (infraestruturas, hábitos e regimes processuais que ção do previsto com o realmente acontecido pode também desmen-
permitam conhecer o estado da organização e que fomentem a tir as relações presumidas entre os diversos fatores e implicar uma
construção e partilha de saber); capital organizacional (apetência reformulação estratégica (Kaplan e Norton, 1996a) – percebem-se
para a mudança, flexibilidade dos processos organizacionais e das novos, ou diferentes, padrões de relacionamento. A gestão baseada
pessoas, os valores da organização, alinhamento dos diversos inte- no BSC aponta para um controlo o mais atualizado possível que, no
resses na organização com as decisões estratégica) (Kaplan e Nor- ideal, permitiria perceber ameaças e oportunidades atempadamente
ton, 2004). – e agir em conformidade.
Identificados os fatores indutores e indicadores do sucesso em Há ainda quem defenda o Balanced Scorecard pelos seus pro-
cada perspetiva, estabelecem-se metas de concretização. Como cessos de implementação e não pelo instrumento em si (Mooraj et
exemplos: porção do mercado, crescimento das vendas; rotação de al, 1999); que entendê-los é condição necessária para perceber a
stocks, número de defeituosos, tempo de produção; investimento na verdadeira natureza e implicações desta teoria de gestão. As ne-
formação, taxa de absentismo, divulgação e perceção dos interes- cessidades de ordem comunicacional e organizacional tornam com-
ses da organização. plexa a boa prática (Olve et al, 2004), não tão fácil quanto a simpli-
Os indicadores de sucesso aparecem numa rede de causalida- cidade do conceito parece induzir.
de, traduzida pelo mapa estratégico, que representa a ideia As regras da sua aplicação são quatro (Kaplan e Norton, 1996):
(hipótese estratégica) (Kaplan e Norton, 2005) de como as perspeti- clarificação da missão, visão e objetivos da empresa; estabelecer
vas se inter-relacionam e concluem em termos financeiros. Os obje- uma boa rede comunicacional interna; desenvolver planos específi-