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cos para cada indivíduo e setor da empresa; fomentar processos de mento de produtos, má proteção de patentes, maus desempenhos
controlo com preocupações de aprendizagem. Procura-se uma pessoais, fraudes internas, risco de marketing (D’Alessandro 2001),
coerência global à empresa. má aprendizagem organizacional, crédito de cobrança duvidosa);
A adoção destas regras promove a integração dos vários pro- riscos estratégicos (alterações legislativas, tendências de mercado,
cessos e funções organizacionais, com evidentes benefícios na inovações tecnológicas, …); riscos propriamente ditos (incêndios,
recolha e tratamento de dados, produzindo informação concisa, roubos, terramotos, …).
relevante e em tempo útil, que previne alguns riscos organizacionais Dentro destas quatro classificações do risco (existem outras
e promove formas de controlo informal. O BSC instaura uma disci- classificações, Meulbroek (2002) recorre a sete categorias) cabe
plina orgânica na gestão empresarial com o estabelecimento de tudo o que possa implicar o insucesso das atividades iniciadas
normas e processos de controlo operacionais e estratégicos, bem (Calandro, 2006), incluindo questões não controláveis ou mesmo
como das condições necessárias a um controlo interno efetivo. Em acidentais (como alterações legislativas imprevisíveis, incêndios), e
concordância, estudos (Olhager e Winer, 2000; Wu e Olson, 2007) outras que relevam das capacidades próprias (todos cometem er-
apresentam o BSC como o instrumento mais eficaz no planeamento ros). O ERM não se refere ao risco no sentido estrito, mas a tudo o
e controlo de medidas de desempenho, associado a uma boa ges- que contribui para a perda de valor da empresa; e fá-lo com sentido
tão de risco em várias empresas (Kaplan e Norton, 2006). prático: a avaliação do risco implica um comportamento consequen-
te conforme ao sentido estratégico da empresa para assim melhorar
o desempenho das empresas (Beasley et al, 2008; Gordon et al,
O BSC E A GESTÃO DE RISCO 2009).
Desde meados de 90 que a ideia do risco na gestão tem sido Esta ideia de gestão de risco ainda se prende muito ao receio
mais estudada e desenvolvido o conceito gestão de risco (Scapens da perda de valor, ao aspeto puramente negativo, não assume a
e Bromwich, 2009). Uma evolução natural e consequente a um noção mais rica de incerteza e adaptação. O risco não é só relativo
ambiente competitivo cada vez mais complexo e instável (Arena et a controlo e receio, relaciona-se também com uma aposta criadora
al, 2010), originando o aparecimento da chamada sociedade de que nunca é certa – por isso a nossa preferência pelo termo
risco (Beck, 1992). Concorrência e incerteza são indissociáveis. “incerteza”.
Segundo Ackerman (2001), a gestão de risco percorre sempre O BSC parece-nos poder constituir a matriz de uma gestão que
os seguintes passos: procurar e identificar os principais riscos, sele- absorve a noção de risco assumida pelo ERM integrando-a na ges-
cionar técnicas de medida e, considerando as suas redes de rela- tão estratégica com uma dinâmica que considera o risco também
ções, encontrar formas de os limitar e decidir as estratégias a imple- como um campo de oportunidades.
mentar, num processo continuamente sob controlo e avaliação.
Estas palavras enunciam um processo que se identifica com a gé- O BSC apresenta uma estrutura que facilita a consideração dos
nese do BSC, admitindo a sua boa conjugação. riscos em toda a sua diversidade. Nomeando perspetivas funda-
mentais de análise da empresa, define campos de atenção onde
A diversificação dos riscos inerentes ao negócio corresponde à identificar riscos próprios. Se essas perspetivas percorrem todo o
real complexidade da vida económica e tem de ser aceite como espetro de atividade de uma empresa – dos clientes aos fornecedo-
inelutável condicionante da estratégia empresarial (Dickinson, 2001) res, incluindo o meio económico geral – também, sob as suas alça-
– a possibilidade de lucro, cada vez mais, associa-se ao risco aceite das, podemos procurar os principais riscos de negócio.
(Alquier e Tignol, 2006). O risco, naturalmente, é considerado na
gestão estratégica mas tal não significa que haja gestão de risco – Para cada perspetiva estabelecem-se objetivos e os fatores
pois tanto implica olhar para o risco também como uma janela de críticos para a sua concretização, marcando padrões de controlo.
oportunidades, não assumir uma posição timorata mas reconhecer Isto pode ser complementado com a análise do que pode afetar
na forma de abordagem da incerteza uma competência concorrenci- mais significativamente cada fator crítico, introduzindo outros crité-
al. Não tomar o risco no seu aspeto meramente negativo, será mais rios de controlo e avaliação – estendemos o âmbito de análise do
apropriado a noção de incerteza do que de risco. Os auditores inter- BSC aos riscos prováveis. Esta identificação e controlo dos riscos
nos já não se restringem ao mero controlo do risco, orientam-se ajuda a mais bem definir estratégias e distribuir os recursos de acor-
pela estratégia de negócio (Lindow e Race, 2002) e seus interesses do com as prioridades (Kunkel, 2004) – condição para se falar numa
(Rivenbark, 2000). gestão de risco.
A perspetiva financeira modelo do BSC não inclui os riscos fi-
Uma definição corrente de gestão de risco aparece descrita no
conceito de ERM segundo o CAS (Casualty Actuarial Society): pro- nanceiros, mas esses, pela mesma lógica, podem ser facilmente
cesso de monitorização, avaliação, controlo e exploração de todos incorporados, conforme exemplo na página seguinte.
os tipos de riscos, que impliquem ações de forma a aumentar o O BSC, impondo objetivos organizacionais, departamentais e
valor da empresa, de acordo com o nível de risco aceite. individuais, introduz variáveis e critérios de controlo. Muitos destes
objetivos já refletem uma gestão de risco (e.g. apontar para uma
Isto envolve considerar: riscos financeiros (taxas de juro, que-
bras bolsistas); riscos operacionais (avarias, insuficiente desenvolvi- taxa de satisfação dos clientes ou dos trabalhadores na empresa); e