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Alinhar a política educacional da Universidade dentro do sistema educacio- Camp, Robert C. (1989). Benchmarking - uma ferramenta para a melhoria
nal nacional, sem prejuízo da inovação; detetar as expectativas da socieda- contínua. São Paulo, Ed. Pioneira.
de em relação às licenciaturas que são ou possam vir a ser oferecidas, Drucker, Peter F. (1993) . Gerindo para o futuro. Lisboa, Ed. Difusão Cultu-
implementando um processo de melhoria contínua. ral
Elaborar planos de investigação de acordo com os interesses da sociedade Drucker, Peter F. (1997). As Organizações sem fins lucrativos. Lisboa, Ed.
e de acordo com o corpo de investigadores da instituição.
Difusão Cultural.
Procurar estar antecipadamente avisada da evolução da procura, em rela- Goldratt, Eliyahu M. (1990). What is the thing called the Theory of Cons-
ção à concorrência de outras instituições e às variações demográficas.
traints, and how should it be implemented. Croton-on-Hudson, North River
Determinar as políticas, objetivos e diretrizes estratégicas para tirar proveito Press.
das lacunas da concorrência, estando atenta aos tipos de "serviços" e Martins, C. (2001). O Controlo da Gestão e a Contabilidade. Lisboa,
"produtos" de que o mercado necessita. Ed.Vislis.
Formular os objetivos educacionais a longo prazo.
Criar uma estrutura que permita a implementação de estratégias, visando o
comportamento adequado para atingir os resultados previstos.
Ao considerar as instituições sem fins lucrativos, parece não
haver lugar à figura do concorrente, se estas não disputarem os serviços
prestados à comunidade. Mas, no caso das Universidades privadas, estas
estão dependentes dos mecanismos do mercado e acabam por concorrer
com as Universidades públicas e entre si.
Tratando-se, nos termos da Lei, de Instituições de Interesse
Público sem fins lucrativos, esta vantagem competitiva é tão importante
para estas organizações como para qualquer empresa, embora se aceite
que "(…) as diferenças são poucas, mas profundas e a mais importante
encontra-se talvez na área da performance" (Drucker, 1997).
A instituição tem de se preocupar com “fazer” e “como fazer”,
relacionando os pressupostos de factos futuros que ofereçam a base para
novas ações e permitam atingir a meta definida. É certo que só se pode
planear se os gestores da instituição aceitarem, fazendo parte de um todo,
corresponsabilizar-se pela quota parte que lhes cabe nessa tarefa.
Nas instituições de ensino, o lucro não é o fim – o fim é atingir a
melhor performance. O lucro constitui um meio necessário para atingir os
objetivos institucionais e garantir a continuidade. Mesmo assim sendo, se
houver ausência de definição exata do seu lucro mínimo, é necessário que
a missão se traduza em metas operacionais e sejam estabelecidas orienta-
ções para a ação eficaz.
Em termos e conclusão, para Drucker (1993), as instituições
sem fins lucrativos têm mais consciência do dinheiro do que as empresas,
mas não baseiam a sua estratégia no dinheiro nem o tornam o centro dos
seus planos; preocupam-se mais com o desempenho da sua missão, defi-
nindo as estratégias específicas e necessárias para atingir as metas e
privilegiam a disciplina. A estratégia bem definida encoraja ideias inovado-
ras.
Para se estimular a obtenção de melhores resultados e um
aumento da produtividade, numa instituição de ensino superior vista como DIVULGUE
instituição sem fins lucrativos, deve haver uma preocupação com a fixação
dos objetivos, das metas e de uma oferta credível, interessando todos os A REVISTA DE
intervenientes num processo de melhoria contínua, sem o qual pode ocor-
rer o fim da instituição. CONTABILIDADE & FINANÇAS

Bibliografia básica

Almeida, José J. Marques (2000). Auditoria previsional e estratégica. Lis-
boa, Ed. Vislis.