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quer sejam credores, investidores ou beneficiários e revelar dados sobre o
Gestão da informação e produtividade, seu funcionamento.
nas instituições de ensino superior pois, se para os credores vai permitir que avaliem a capacidade da entida-
Esta informação reveste-se de uma característica muito peculiar,
vistas como instituições sem fins de poder gerar fluxos de tesouraria, para assegurar os compromissos assu-

lucrativos. midos, para os investidores ou para quem paga os serviços prestados,
informa sobre a eficácia da gestão e para o utilizador primário, da possibili-
dade de atingir os fins.
Para se estimular a obtenção de melhores resultados no sentido
do alcance da meta da instituição, todos os intervenientes devem estar
interessados num processo de melhoria contínua, privilegiando a produtivi-
Raul A. Guimarães dade; pelo que lhes compete reduzir consumos, aumentar ritmos de presta-
Doutor em Gestão ção de serviço, sugerir formas diferentes de estrutura, para que num ambi-
Docente da Universidade Fernando Pessoa ente de "pseudo centros de resultados" seja medido o impacto das deci-
sões.
Para estudar a produtividade de uma instituição sem fins lucrati-
vos, a tarefa básica é planificar a estratégia adequada para cada fator de
produção. Para Drucker (1997), o primeiro fator é sempre humano, porque
Nota introdutória: Neste artigo, ainda dentro do paradigma da contabilidade se trata de colocar as pessoas em posições onde possam produzir de facto;
de custos, começa-se por apreciar a gestão da informação e a produtivida- o segundo fator é o dinheiro: como gerimos o que temos?; o terceiro, é o
de, nas instituições de ensino superior vistas como instituições sem fins tempo. Há necessidade de fixar metas ambiciosas, o que pressupõe um
lucrativos, e o planeamento estratégico, sua estruturação e importância sob estado de melhoramento contínuo, implicando saber pôr de lado o que já
vários aspetos. não serve e fixar objetivos inovadores.
Existem limitações que levam à necessidade de mudança de paradigma. O Esta situação conduz, necessariamente, a um método que per-
confronto de paradigmas surge quando se começa a falar nos mundos do mite utilizar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimen-
custo e do ganho. Este pode ser um ponto de partida para uma discussão tos de operação mais eficazes, de forma a atingir um melhor desempenho,
importante nos dias de hoje.
quando adaptados e implementados na própria instituição.
Nas Universidades, entendidas como instituições sem fins lucra-
É fundamental proporcionar aos órgãos de gestão a correta informação tivos, pode considerar-se o processo de busca da melhoria (contínua) como
sobre a performance passada e presente da instituição. Esta informação um processo interno e competitivo. Este processo ocorre quando a busca
deve passar por um processo de gestão de informação, para ser obtida de das melhores práticas é realizada no seio da própria instituição, comparan-
forma integrada, oportuna e relevante para a tomada de decisões, a qual- do comportamentos e situações semelhantes que ocorrem dentro da sua
quer nível. estrutura.
Em qualquer instituição, compete aos órgãos de gestão determi- Este processo, que pode ser identificado com uma das fases de um pro-
nar as missões e objetivos, adequados e realistas, conducentes à obtenção cesso competitivo, implica que a instituição interesse todos os intervenien-
dos resultados esperados, sejam estes a curto, médio ou longo prazo. tes na obtenção de dados, o que parece ser fácil e de baixo custo.
Compete-lhes ainda planificar, estratégica e operacionalmente, os meios e
recursos necessários para atingir os fins determinados nas melhores condi- O processo competitivo obriga a que, não só todos os compo-
ções possíveis e obter o controlo que permita efetuar os ajustamentos, nentes da estrutura entrem também num processo de melhoria contínua,
materialmente relevantes, entre os programas estabelecidos e os desempe- como permite a confrontação e o estudo dos concorrentes externos à insti-
nhos conseguidos. tuição, evitando que a visão se limite, unicamente, aos seus concorrentes
diretos, porque podem existir instituições não concorrentes que tenham um
Segundo Martins (2001), as novas exigências no domínio da processo mais desenvolvido.
Gestão têm levado à adoção de novos processos, estilos e filosofias, com
os quais se procura um desempenho eficaz num mundo competitivo que Não será incorreto considerar que se está perante um processo
rodeia as instituições, públicas ou privadas. de benchmarking, similar ao definido por Camp (1989), como sendo a “(…)
busca das melhores práticas e métodos nas atividades que conduzem a um
Entendida a Contabilidade como fonte de informação, há uma desempenho superior”.
exigência cada vez mais notória no sentido de fornecer uma informação
relevante, estabelecendo a ligação à estratégia da instituição; de propor Há necessidade de compreender as oportunidades da procura
outros horizontes temporais no apuramento dos custos; de criar modelos dos indícios, tanto internos como externos, da ocorrência de situações mais
que concorram para uma atitude crítica e atuante, contribuindo para a for- favoráveis. Se é verdade que as instituições sem fins lucrativos não costu-
mação da opinião conducente à decisão. E ter ainda em conta medidas mam ter falta de ideias, o que algumas vezes lhes falta é a vontade e a
físicas, bem como outras informações até aqui "estranhas" à contabilidade capacidade de as converter em resultados concretos. Uma organização
que, no contexto atual, são decisivas para o bom desempenho da gestão. com sucesso tem de estar organizada para inovar.
Por outro lado, o sistema de informação, assumido como um A principal regra de uma estratégia inovadora é a concentração
sistema de gestão de informação de uma instituição, deve estabelecer os de todos os esforços nos triunfos conseguidos, quando se atingiu uma
mecanismos de controlo necessários para prestar a informação relevante a performance elevada, altura em que deve ser rotina questionar se a institui-
todos aqueles que fornecem os recursos ou beneficiam dos seus serviços, ção não poderia, mesmo assim, funcionar melhor.