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Segundo Krstić et al., (2014) o resultado do proces- nômicas e qual o seu impacto em termos de mercado, a
so de formulação do SBSC pode ser apresentado grafi- partir do qual pode-se optar pela forma integrada pelo
camente usando o mapa estratégico. Assim, os resulta- modelo tradicional do BSC, que se apresenta com gran-
dos demonstram por meio do mapa estratégico acima de potencial para essa tarefa.
que para a integração dos aspectos de sustentabilidade
da AGRITERRAS no BSC, optou-se por criar além das O estudo de caso também demonstra que um SBSC
quatro perspectivas tradicionais de um BSC, uma nova e poderia proporcionar a oportunidade para AGRITERRAS
quinta perspectiva para a gestão da sustentabilidade de agregar em uma única ferramenta as tarefas de co-
pelo fato dos objetivos de sustentabilidade levantados municação de seus objetivos estratégicos e metas aos
não apresentarem características econômicas, entretan- seus funcionários e a toda a organização, como também
to são de grande relevância estratégica para o negócio a de medir os seus desempenhos em várias dimensões
(Figge et al., 2002). Butler et al., (2011) também reforça de seu negócio, haja vista que atualmente a corporação
a integração da sustentabilidade por meio de uma quinta utiliza três ferramentas separadas para tais finalidades,
perspectiva. O estudo de caso revela que a empresa quais sejam o relatório de sustentabilidade, pesquisa de
possui a sustentabilidade como um valor organizacional. clima organizacional, e sistema de informação. Portanto,
Assim, além de todos os objetivos estratégicos identifi- eis aí uma das vantagens que um SBSC poderia propor-
cados para as quatro perspectivas tradicionais do BSC, cionar à corporação.
contempla-se a determinação de cinco objetivos estraté-
gicos para a perspectiva de sustentabilidade que aborda Os resultados indicam que um aspecto importante a
questões nas dimensões ambiental e social. considerar na construção de um SBSC é a personalida-
de da corporação. É muito importante analisar algumas
Vizualizando o mapa estratégico da AGRITERRAS, características como a estratégia de negócio, a orienta-
podemos perceber de forma clara e rápida a relação de ção estratégica dos aspectos de sustentabilidade, seus
causa e efeito entre cada perspectiva e principalmente valores organizacionais, a cultura e estrutura organizaci-
as possíveis influências estratégicas que os aspectos de onal, a aceitação da direção geral, o processo de plane-
sustentabilidade poderiam gerar nas demais perspecti- jamento estratégico, entre outras; haja vista que a em-
vas, corroborando o estudo de Bieker (2005). presa objeto do estudo é uma empresa do setor primário
em que suas atividades estão intimamente e principal-
Na mesma linha do estudo de Krstić et al., (2014), mente ligadas às questões ambientais, sendo essa
observamos e demonstramos como os níveis mais bai- questão indispensável para o funcionamento do négócio,
xos de fatores-chave de sucesso poderão contribuir para tornando-se estrategicamente relevante. Já para outras
o atingimento de metas e perspectivas de nível superior. empresas de setores mais tradicionais do mercado co-
Desta forma podemos destacar essas relações no mapa mo os setores da indústria e do comércio, o processo
estratégico da AGRITERRAS, por exemplo: a segurança pode ser bem diferente, o que hipoteticamente sugere a
e qualidade de vida (que é um objetivo da perspectiva criação de um BSC diferente. Daí que conforme Kaplan
de sustentabilidade) leva a uma satisfação e retenção do e Norton (1993) recomendam, o BSC foi adequado e
empregado (impactando a perspectiva de aprendizado e personalizado para a AGRITERRAS.
crescimento), como também pode aumentar a produtivi-
dade operacional a que faz parte da perspectiva de pro- Além disso, o estudo de caso demonstra que uma
cessos internos. empresa pode ter muitas informações úteis e estratégi-
cas espalhadas e dispersas pela empresa em vários
4. Análise e Discussão dos Resultados formatos como em documentos públicos, relatórios,
apresentações institucionais, conferências e sites, que
Os resultados indicam que o alinhamento estratégi- ao serem identificadas e organizadas em estruturas co-
co da sustentabilidade ao negócio de uma organização é mo o BSC, permitem clarear a visão de gestores, cola-
possível a partir da identificação da relevância estratégi- boradores e também de potenciais investidores de forma
ca de aspectos de sustentabilidade em que a organiza- mais rápida e simplificada conforme argumenta Kaplan e
ção está envolvida. Para tal, analisa-se se as questões Norton (1992). Isto pode gerar vantagens competitivas e
de sustentabilidade possuem ou não características eco- abrir um leque de possibilidades de atuação, gestão e