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E A “VIDA” DE UMA CRISE:
V
I COMO PREPARAR O FUTURO?
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A António de Vasconcelos Lourenço Raul Guimarães
Licenciado em Marketing Doutor em Gestão
D Doutorando em Ciências Empresariais na UFP Docente da UFP
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O 1. INTRODUÇÃO ruptura na sua rentabilidade, no seu crescimento e possi-
N velmente, na sua própria existência.
T As crises tornaram-se inevitáveis como facto natural da
A nossa vida quotidiana. Dificilmente passa um dia sem a Seeger, Sellnow e Ulmer (1998), citados por Ulmer (2001),
B ocorrência de uma nova crise, ou melhor ainda, com o ar- definem crise como um evento específico, inesperado e não
I rastar de crises mais antigas. Por outras palavras, as crises
L rotineiro, ou uma série de eventos que criam altos níveis de
I passaram a ser um acontecimento integral da nova so- incerteza e ameaça, concebidos para pôr em perigo os
D ciedade da informação. altos objectivos duma organização.
A
D Se alguma dúvida existe sobre as crises se tornarem um Independentemente das várias abordagens destes auto-
E proeminente facto das nossas vidas, basta referir o actua- res, sustentadas quer por situações de ruptura, incerteza,
líssimo acontecimento provocado pelas agências de rating impacto, ameaças, quer por situações de imagem e repu-
E e as pressões financeiras sobre a nossa dívida soberana,
tação, podemos constatar que todos estes conceitos têm
para aquilatarmos das consequências resultantes sobre as
F nossas vidas, a das empresas e até dos próprios Estados. um denominador comum: a sobrevivência das empresas,
I quer pela via da reputação quer pela via da operacionali-
N Neste sentido, quer as pessoas quer as empresas, pre- dade das mesmas. Neste sentido, o conceito de Lerbinger
A (1997) é o que melhor define e enquadra uma situação de
N cisam perceber porque as crises se tornaram um aconteci- crise numa organização, uma vez que este autor o carac-
Ç mento dos dias actuais, e o que pode ser feito para atenuar teriza em três dimensões fundamentais: rentabilidade, cres-
A o seu impacto, uma vez que as crises deixaram de ser uma cimento e existência.
S situação aberrante, rara, aleatória ou periférica na actual
sociedade.
N.º
105 A maioria das empresas acredita que pode evitar com faci- 3. MODELO DE GESTÃO DE CRISE
lidade qualquer tipo de crise. As pessoas na sua vida quo-
tidiana, pensam de igual modo. Os gerentes e Numa acepção ampla, segundo Freixo (2006), o termo mo-
administradores de empresas são pessoas, e reagem na delo pode aplicar-se a qualquer representação simbólica
sociedade de acordo com o seu perfil pessoal (Caetano et de um coisa, processo ou ideia. A nível conceptual, exis-
al, 2006). tem modelos que representam ideias e processos, assu-
mindo a forma de modelos gráficos, verbais ou
Mendes et al. (2006) aludem que as empresas são um pro- matemáticos. Contudo, independentemente desta polisse-
6 duto da sociedade onde se inserem, devido às interacções mia, um modelo é usualmente considerado uma analogia
de algum fenómeno do mundo real.
que desenvolvem com a sua envolvente e ao consequente
ajustamento que a ela têm de realizar.
Gonzalez-Herrero e Pratt (1996), criaram um modelo si-
métrico integrado, de quatro passos, que descreve como
2. CONCEITO DE CRISE os gestores podem responder com eficácia a uma crise.
Embora, este modelo possa ser aplicado a crises de ges-
Dependente da perspectiva de abordagem, vários autores tão acidental e operacional, tais como, explosões, derra-
e investigadores ensaiaram vários conceitos, mas para uma mes químicos, ou desastres naturais, foi formulado
A perspectiva ligada à gestão, Fink (1986), citado por Step- primariamente para crises que possam ocorrer em conse-
b hens, Malone e Bailey (2005), sustenta que crises são si- quência de má gestão.
r tuações de ruptura que correm o risco de escalar em
i intensidade, acabando por interferir nas operações normais Os três princípios orientativos globais deste modelo são a
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de uma empresa, colocando em perigo a sua imagem e re- gestão de assuntos, planeamento/prevenção, e implemen-
/ putação, prejudicando-as nas suas possibilidades de so- tação. Inerentes a cada princípio existem dois pressupos-
brevivência. tos: (a) que qualquer crise tem um ciclo de vida, que pode
J ser influenciado; e (b) que a melhor estratégia para evitar
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n Já para Norsa (2003), crise é cada situação ou evento que cobertura dos media, é empreender o desenvolvimento de
h requer acção imediata para impedir um potencial impacto acções de actividades sociais que potenciem a reputação
o negativo sobre uma organização ou empresa, ou ainda organizacional, assentes numa perspectiva simétrica de re-

2 sobre os seus interlocutores. lacionamento entre uma organização e os seus públicos.
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1 Lerbinger (1997), define crise, como um evento que traz ou Para os autores, uma análise de crise, sugere alguma
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tem potencialidade para trazer à organização uma futura correspondência com um modelo biológico, pelo qual um