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que está essencialmente em causa são as realidades que afectam as organizações e as empresas, assim R
objectivas orientadas pelas expectativas dos stakehol- como actuar, proactivamente, sobre os riscos inerentes E
ders em relação ao que esperam das acções dos res- às actividades organizacionais que se podem tornar cau- V
ponsáveis, para fazer face ao problema gerador da crise. sas desses fenómenos. I
S
T
Deste modo torna-se importante que uma empresa ava- Neste contexto, o sistema de governação de uma em- A
lie o seu grau de eficácia no caminho da excelência de presa, assume especial importância, para que esta
uma oferta credível, pois, quem quiser sobreviver, deve possa responder aos desafios e reptos que demandam D
fornecer o produto ou serviços adequados, ao preço dos seus stakeholders, pelo que, o grande objectivo da E
certo, utilizar de maneira correcta os recursos materiais
gestão de crise é verificar se o presente tem condições
e humanos, proporcionar benefícios à sociedade, às em- C
para preparar o futuro.
presas e, de uma forma geral, à comunidade. O
N
Se o produto ou serviço a prestar for rejeitado pelo am- T
biente onde se insere, de tal forma que os clientes ou uti- A
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS B
lizadores, actuais ou futuros, procurem outros meios de I
satisfazer as suas necessidades, ou quando a empresa L
começa a gastar mais do que as suas receitas o per- I
Caetano, J., Vasconcelos, M. & Vasconcelos, P. (2006).
mitem, a crise provocada pode tornar-se insustentável e D
a empresa deixa de existir. Gestão de Crise. Lisboa: Editorial Presença. A
D
Em todas as crises, identificadas como tal, a influência Freixo, M. (2006). Teorias e modelos de comunicação. E
do ambiente externo e interno é determinante para o seu Lisboa: Instituto Piaget.
agravamento ou a sua resolução. E
González-Herrero, A. & Pratt, C. (1996). An integrated
O ambiente externo é constituído pelos participantes do F
symmetrical model for crisis-communications manage-
ambiente sociopolítico do conjunto das empresas, afec- ment. Journal of Public Relations Research, 8(2), 79- I
tado pelo conjunto de normas de comportamento social N
105. A
que lhes possibilita a prossecução da sua actividade com N
sucesso. O ambiente interno caracteriza-se por nele se Ç
desenvolver uma série de actividades que consomem re- Lerbinger, O. (1997). The crisis manager: facing risk and A
cursos e geram serviços. Uma acção correcta ou incor- responsibility. Philadelphia, PA: Erlbaum. S
recta dos responsáveis pela gestão da organização tem,
inevitavelmente, reflexos nas relações ambientais. Qual- Mendes, A., Pereira, F., Cunha, Miguel., Soares, J., San- N.º
quer que seja a organização necessita de conseguir e tos, R., Pimentel, I. & Melo, H. (2006). Crises de 105
manter a aprovação dos participantes que influem no ameaças a oportunidades: Gestão estratégica de co-
ambiente sociopolítico, para o desenvolvimento das suas municação de crises. Lisboa: Edições Sílabo.
actividades e obtenção de bons resultados isto porque
gerir é, sobretudo, decidir o que fazer da incerteza.
Norsa, L. (2003). Preparar-se para enfrentar o imprevisto.
Em J. Martins Lampreia, Gestão de crise: Uma perspec-
tiva europeia. Lisboa: Hugin Editores.
7. CONCLUSÃO
Pearson, C. & Clair, J. (1998). Reframing crisis manage- 9
Da interacção entre as organizações e seus stakehol-
ment. Academy of Management Review, 23(1), 59-76.
ders, durante uma crise poderão resultar danos opera-
cionais, financeiros e reputacionais, em consequência
das decisões tomadas. As preocupações sobre as con- Pearson, C. & Mitroff, I. (1993). From crisis prone to cri-
sequências tangíveis (materiais e financeiras) e intangí- sis prepared: A framework for crisis management. Acad-
veis (credibilidade e reputação), obrigam os gestores de emy of Management Executive, 7, 48-59.
crises a optar por estratégia e procedimentos de res-
posta às crises mais adequadas a cada tipo de crise. Stephens, K., Malone, P. & Bailey, C. (2005). Communi-
cating with stakeholders during a crisis: Evaluating mes-
A
Um dos objectivos específicos deste artigo, era eviden- sage strategies. Journal of Business Communication, 42: b
ciar a gestão de crise, como um conjunto de processos 390-419. r
que visa o controlo dos fenómenos de crise. Para uma li- i
l
derança eficaz de uma crise, são exigíveis novas capa- Ulmer, R. (2001). Effective crisis management through
cidades dos líderes organizacionais, pelo que se deve established stakeholder relationships: Malden Mills as a /
ter em consideração, que na sua gestão e liderança, o case study. Management Communication Quarterly, 14,
J
que está sempre em causa são as realidades objectivas, 590-615. u
marcadas pelas expectativas dos stakeholders em rela- n
ção ao que esperam das acções dos líderes, para fazer h
Wooten, L. & James, E. (2008). Linking crisis manage-
face aos problemas gerados pelas crises. o
ment and leadership competencies: The role of human
resource development. Advances in Developing Human 2
Podemos concluir que a gestão de crise visa diminuir, 0
Resources, 10, 352-379.
controlar e eliminar os efeitos dos fenómenos de crises 1
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