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R normativos, utilitários ou coercivos, permitindo neste sen- tes, é pouco provável que sejam capazes de terem pla-
E tido impor a sua preponderância na relação; a legitimi- nos de prevenção e preparação de crises, ou inclusive,
V dade, quando a percepção de uma determinada acção, serem capazes de reagir a um fenómeno de crise. Para
I se enquadra num sistema social de normas, valores e estes autores, a cultura organizacional é um meio deter-
S
T crenças; a urgência, quando percepcionada no sentido minante que uma organização possui para responder
A imediato e de carácter imperativo. com eficácia a uma crise.
D Com base na co-ocorrência destes três atributos, os au- Alguma da literatura recente sobre a eficácia do líder de
E tores definem ainda a classificação e hierarquização dos crises, define alguma das competências necessárias que
stakeholders, em três grandes grupos, determinantes na este deve possuir. Neste sentido, Wooten e James (2008)
C definição de poder que eles apresentam para a organi- avançam que não basta gerir uma crise, sem que a ges-
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N zação: os latentes, expectantes e actuantes, respectiva- tão da mesma não seja afecta a uma série de compe-
T mente os detentores de um, de dois e de três atributos. tências, durante as várias fases da crise. Para estes
A investigadores, a efectiva gestão duma crise, e portanto
B Estes três grupos de stakeholders, são ainda subdividi- o seu sucesso, é dependente dos comportamentos de li-
I dos em classes de importância, sendo que para o grupo derança, no sentido em que são determinantes na ca-
L dos latentes, temos os adormecidos, os que têm so- pacidade de motivar os restantes membros a
I mente poder, os discricionários que só têm legitimidade empenharem-se na aquisição de conhecimentos, e na
D
A e os exigentes que só têm urgência. formulação de estratégias para resolver a crise.
D
E A classe dos expectantes está subdividida nos domi- Assim, para os autores, a importância deste facto, é tal,
nantes, os que têm poder e legitimidade, os dependen- que para a liderança de uma crise é exigível ao gestor,
E tes os que têm urgência e legitimidade, e os perigosos, uma série de competências integradas, proficiência, pe-
aqueles que têm poder e urgência mas são desprovidos culiaridade e engenho, que lhe permitem planear, res-
F de legitimidade. ponder e aprender, durante uma situação de crise.
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N
A Por fim, a classe dos actuantes, os que detêm os três Na sua forma, mais ambiciosa, o gestor de crise, deve
N atributos. conduzir o processo, de tal modo, que a empresa se en-
Ç contre em melhores condições depois da crise, do que
A Na Tabela 1, mostra-se uma síntese da classificação, hie- quando ela começou. Neste contexto, os autores apre-
S rarquia, atributos e respectiva importância dos diferen- sentam um modelo de competências, representado na
tes stakeholders. Figura 5, constituído por cinco fases: (a) detecção da
N.º
105 crise, (b) preparação e prevenção, (c) contenção de
danos, (d) recuperação, e (e) aprendizagem e reflexão.

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Resta no entanto referir, que os autores salientam, que
a relevância, e por conseguinte a importância, aumenta
à medida que estão presentes mais atributos nos stake- Na primeira fase, a detecção, requer que o gestor esteja
holders, com maior predomínio nos actuantes e menor sensibilizado para os primeiros sinais de aviso, que
nos latentes. Porém, é certo, que mesmo que a relevân- anunciam a possibilidade de existência duma crise. Na
cia seja grande, nem todos os stakeholders actuarão em segunda fase, prevenção e preparação, é esperado que
A
b conformidade com o estatuto que detêm, e que face à o gestor se tenha prevenido e preparado para a ocor-
r crise e aos interesses envolvidos, poderão assumir de- rência. Na terceira, está implícito a contenção de danos,
i terminados papéis dinâmicos e autónomos. mantendo que a crise não alastre a outras partes da or-
l ganização e à sua envolvente. Durante a fase de recu-
peração, o gestor, é responsável pela implementação de
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6. GESTÃO E LIDERANÇA DE CRISE NAS EMPRESAS planos de curto e longo prazo que ajudem à retoma das
J operações da empresa. Finalmente, na quinta fase, o
u Para Pearson e Clair (1998), a gestão de crise é uma ten- gestor deve implementar acções de formação e reflexão,
n
h tativa sistemática que os líderes organizacionais têm retiradas das lições que aprendeu durante o processo de
o com os seus stakeholders, para evitar a ocorrência duma crise.
crise, ou para efectivamente gerirem aquelas que ocor-
2 rem. Neste sentido, avançam que as organizações cujos Ainda, segundo estes autores, deve ter-se sempre em
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1 líderes não percepcionam as vulnerabilidades existen- consideração que na liderança e gestão de uma crise, o
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