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organismo passa sequencialmente pelas fases de nas- esses grupos e indivíduos. A sua teoria sugere que se R
cimento, crescimento, maturidade, e declínio ou morte, uma organização quer ter sucesso, deve prestar toda a E
representadas na Figura 1. O ciclo de vida de crise, pode atenção aos seus stakeholders e expandir a sua opinião V
ser usado para antecipar resultados esperados em cada de relacionamentos críticos. Freeman, refere que se uma I
S
fase do ciclo. organização negligencia um grupo de stakeholders, este T
grupo pode ter a capacidade para produzir um impacto A
negativo sobre a organização.
D
De acordo, com a responsabilidade que é atribuída a E
uma organização, pelos seus stakeholders, ela tem de
responder ao fenómeno, no sentido de corresponder às C
O
expectativas societais que sobre elas são geradas. Inte- N
ressa pois, identificar os stakeholders duma organiza- T
ção, que de acordo com Stephens et al. (2005), e A
conforme a Figura 3 nos mostra, são os mais relevantes. B
I
L
I
D
A
D
Comparativamente ao modelo biológico sugerem um E
processo proactivo, baseado num modelo simétrico de
gestão de crise, representado na Figura 2, constituído E
por quatro fases principais: (a) gestão de assuntos, (b)
planeamento/prevenção, (c) crise), e (d) pós-crise. F
I
N
Conforme se pode verificar na Figura 4, Pearson e Mi- A
trof (1993), alertam porém, que estes mesmos stake- N
holders podem, no entanto, face à crise e aos seus Ç
interesses envolvidos, assumir determinados papéis e A
atitudes. S
N.º
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Fonte: Gonzalez-Herrero e Pra
(1996, p. 90)

Neste modelo, durante a fase de pré-crise, a gestão deve
monitorizar no seu meio envolvente, assuntos emergentes
que a podem afectar no futuro, recolher dados sobre as- 7
suntos problemáticos e realizar a sua avaliação, desenvol- Na resposta a uma crise, as empresas precisam de re-
ver estratégias de comunicação com os seus públicos, e conhecer que um amplo número dos seus stakeholders,
concentrar esforços na prevenção de ocorrência de uma incluindo clientes, concorrentes, e outros membros do
crise. Em paralelo, com a gestão de assuntos, deve pro- seu meio envolvente, tanto interno como externo, podem
ceder-se a processos de planeamento que estruturem a ser afectados. Dependendo do contexto ou da situação,
prevenção efectuada na fase de pré-crise. Na ocorrência as empresas devem identificar todos os stakeholders en-
duma crise, a gestão deve assumir um cariz reactivo, res- volvidos, especialmente porque uma crise ou ameaça,
pondendo às características da situação e aos públicos en- pode expandir-se a um número proeminente dos mes-
A
volvidos; na fase subsequente à crise, deve optar-se por mos.
b
um período de aprendizagem e avaliação, realimentando o r
sistema de um modo proactivo, fazendo assim reiniciar o i
processo de gestão de assuntos. 5. PODERES E ATRIBUTOS DOS STAKEHOLDERS l
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Mitchell, Agle e Wood (1997), citados por Mendes et al.
4. IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS (2006), propuseram uma forma de identificar e definir a J
notabilidade dos stakeholders, ou seja, o modo de defi- u
n
A teoria de stakeholder de Freeman (1984), e Freeman nir o princípio da relevância dos mesmos. De acordo com h
e Gilbert (1987), citados por Ulmer (2001), relaciona-se estes autores, um stakeholder, possui relativamente a o
primariamente com a forma como os indivíduos e gru- uma organização, um conjunto de atributos estratégicos,
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pos afectam uma organização, e o comportamento to- tais como, poder, legitimidade e urgência. Quanto ao
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mado pelos responsáveis da organização, em resposta a poder, este assume-se através da acessibilidade a meios 1
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