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Este rumo do raciocínio leva à compreensão das conse- sistema de atingir a meta, a opção estratégica é observar R
quências, tendo em conta a dúvida que se estabelece e criticar o processo. E
quanto à satisfação de todos os objectivos. A avaliação V
honesta das consequências de cada alternativa ajuda a I
identificar as decisões que melhor conduzam ao alcance S
de todos os objectivos. T
A
Com base no princípio de que aquilo que hoje é decidido
D
pode afectar as escolhas futuras e, de que os objectivos E
futuros devem ter influência sobre as decisões actuais,
deve proceder-se ao exame das decisões interligadas, C
tornando-se fundamental ordenar sequencialmente as O
acções a empreender, de forma a escolher o melhor ca- N
minho que conduza a uma decisão inteligente. T
Em segundo lugar, torna-se necessário explorar as restri- A
Considerando que se toma uma decisão, tendo em vista ções do sistema, ou seja, tirar o máximo rendimento do re- B
a resolução de um problema e que se exige uma solução curso que foi identificado e, por isso, a decisão é enxugar I
L
satisfatória sob o ponto de vista técnico, é importante ter o recurso.
uma noção mais ou menos correcta da capacidade de I
inovação que é permitida em cada tipo de decisão, na Em terceiro lugar, obrigar que os restantes recursos ad- D
A
medida em que implica uma rotura com uma linha contí- quiram o ritmo daquele que constitui a restrição; contudo, D
nua (mudança de paradigma). a decisão estratégica é a de harmonizar controladamente E
o processo produtivo, subordinando tudo à decisão de ex-
Para Martinet (1992), os gestores tendem a fazer preva- plorar a restrição. E
lecer a sua racionalidade, os seus valores e o seu ponto
Uma última etapa consiste em aplanar a restrição do sis-
de vista, tornando-se “agentes culturais” e também utili- F
zam, no momento da decisão, um certo grau de liberdade tema, ou seja: conhecida a restrição, e tendo optado por I
tirar desse recurso o máximo possível, obtém-se a infor-
como agentes políticos que pretendem ser. N
mação quanto ao seu comportamento. Essa informação A
vai possibilitar a adopção de uma estratégia que permita N
Qualquer estratégia necessita de ser financiada, pelo que
“anular” a restrição, tal como é conhecida, e aumentar a Ç
é oportuno determinar e articular o volume dos recursos A
monetários necessários aos investimentos incluídos no capacidade desse recurso.
S
plano estratégico.
Verificado o sucesso da intervenção, a opção estratégica
é voltar a avaliar a situação – observar e criticar – e lutar N.º
“A situação de tesouraria é mais importante que os re- 106
contra a inércia que, habitualmente, se segue a uma inter-
sultados financeiros e é essencial ter conhecimento dos venção bem sucedida. Para tanto, repetem-se todas as
fundos mínimos necessários para se manter no negócio”
operações, após identificar a nova restrição que entretanto
(Drucker, 1981). Até porque o equilíbrio contabilístico, só
se gerou.
por si, é na maior parte das vezes insuficiente, já que tudo
se passa como se a instituição devesse provisionar fi- Não sei se na história que serve de pano de fundo a este
nanceiramente os recursos necessários para o paga- artigo, o gaiato que começou a gritar que o rei ia nu já tinha
mento, posterior, das aplicações realizadas, no presente. consciência destes passos preconizados por Goldratt,
mas, sem dúvida, a primeira restrição estava evidenciada
O sistema de gestão enfatiza a optimização do resultado (o rei convidou o povo para o ver passar; os ministros ti- 21
do todo e não a maximização isolada das partes, o que nham lançado o aviso de que as vestes só podiam ser vis-
leva Goldratt (1992) a contrapor com a necessidade de tas por aqueles que eram inteligentes – ninguém quer ser
adoptar um procedimento que permita, continuamente, tomado por incapaz – e todos, mesmo vendo que o rei ia
identificar as acções de melhoramentos locais mais ne- nu, gabaram aquilo que não viam): logo o raciocínio crítico
cessárias. conducente a uma melhoria contínua estava encoberto por
uma “nuvem” – para Goldratt é o “diagrama de dispersão
da nuvem” – e o processo decisório estava distorcido. J
u
Horngren (1967), embora afirme que o acto de decidir é o l
acto de escolher, e que essa escolha está relacionada com h
o
o futuro, afirma com convicção que “(…) ninguém sabe
exactamente que processos mentais são usados para /
tomar uma decisão final“ uma vez que toda a decisão final
é o resultado da combinação da razão e vontade, sendo a S
No processo de melhoria contínua, preconizado na Teo- escolha final influenciada pela interacção do intelecto, da e
ria das Restrições (Goldratt, 1992), pode compreender- vontade, das emoções, das limitações de tempo, das in- t e
-se como cada um dos seus patamares conduz à adop- tuições, dos sentimentos, dos caprichos e da preocupação m
ção de estratégias que vão permitir atingir a meta pro- com irrelevâncias. b
posta, embora isso implique ser necessário mudar as r
medidas de desempenho local que obrigam à mudança Qualquer decisão é tomada com a intenção de atingir de- o
da ética do trabalho. terminados objectivos estratégicos. O conjunto desses ob- 2
jectivos estratégicos, quando superados, permite que a 0
Quando se estabelece como metodologia, em primeiro instituição atinja a sua meta, devendo ser medido o im- 1
lugar, fazer a identificação das restrições que impedem o pacto das decisões estratégicas. 1