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R Para medir o impacto das decisões, Goldratt (1997) esta- em erro, apresentando credenciais que estavam distor-
E beleceu três medidas: Ganho, Investimento e Despesa cidas. Do pequeno súbdito que viu a realidade, a histó-
V Operacional. ria não fala. Poderá ter sido nomeado ministro de
I qualquer pasta, conselheiro do rei ou, simplesmente,
S Spencer e Siegelman (cit. in Horngren 1967), afirmam que executado para não contar a história: é que o rei ia
T o risco, em oposição à incerteza, é objectivo e definem- mesmo nu! Sabe-se, apenas, que se seguiu um mo-
A -no como a medida quantitativa da probabilidade de um re- mento de espanto e um silêncio profundo. Depois, todos
sultado. viram o logro em que tinham caído e seguiu-se uma
D
E gargalhada mais ruidosa que uma trovoada. Todos gri-
Drucker (1992), por outro lado, entende ser importante me- tavam enquanto riam: “ O rei está nu, o rei está nu...”
didas tais como: a determinação do posicionamento no
C
O mercado, a aferição da performance inovadora e a deter-
N minação da produtividade, da liquidez e da rentabilidade,
T que constituem medidas indicadoras do sucesso. Conclusão
A
B As anteriores posições são idênticas, embora Eliyahu Gol- Uma verdadeira estratégia só existe se assentar num sis-
I dratt seja mais objectivo e menos complexo, na medida em tema de informação credível, como suporte à decisão. É
L que o Retorno do Investimento é aferido na sequência do necessário saber criar uma equipa de gestão estratégica
I cálculo das três medidas que privilegia. (saber gerir pessoas) em que o decisor (nível máximo
D dentro da organização) tem nela assento. Este deve estar
A Se, com sentido crítico, forem comparadas as posições de
D Goldratt ou de Drucker com a de Horngren, verifica-se que atento aos “servilistas” e àqueles que são capazes de
E a metodologia que este propõe, para uma abordagem ra- dizer que “o rei vai nu”, evitando ser permeável a elogios
cional conducente à tomada de decisão (com os seus sete fáceis que, normalmente, causam entropia e formam um
E abismo ao acto de decidir. Há normas e princípios. Acei-
passos), em nada difere das outras posições.
tar a sedução do canto das sereias é inviabilizar a orga-
Estes passos explicam-se e sistematizam-se da seguinte
F nização a curto prazo.
I forma:
N O conto encerra uma lição muito importante, uma vez que
A 1. Determinar o problema e os objectivos específicos que “os pensamentos maiores e dominantes, geralmente,
N são desejados. não encobrem embustes”.
Ç
A 2. Identificar caminhos alternativos da acção. A resolu-
S ção de um problema exige a identificação de todas as Bibliografia
possíveis soluções.
N.º Dearlove, Des (2000) Decisões-Chave de Gestão. Biblio-
106 3. Avaliar as consequências de cada alternativa e pon- teca de Economia & Empresa. Lisboa, Publicações D.
derar quem implementa cada uma. Qualquer um dos Quixote.
caminhos alternativos conduz a uma solução, que
pode não ter as consequências esperadas, depen- Drucker, Peter F. (1981). L´Entreprise face à la crise mon-
dendo o sucesso de quem a implementar. diale. Paris, Inter Éditions.

4. Calcular os custos e os retornos de cada alternativa Drucker, Peter F. (1992). Management the Non-Profit Or-
(avaliação da incerteza). A incerteza é um fenómeno ganization: Principles and Practices. New York, Harper
22 subjectivo que dificulta a predição de custos futuros. A Business.
fiabilidade de estimativas únicas está marcada por vá-
rios graus de incerteza. Furlan, Santino (1971). A moderna contabilidade indus-
trial. Col. Direcção de Empresas. Lisboa, Ed.Pórtico.
5. Seleccionar a alternativa, de forma a poder ser obtida
a melhor solução ou aquela que corresponde às nos- Goldratt, Eliyahu M. (1992). A Síndrome do Palheiro. São
sas expectativas. Paulo, Ed. Educator.

J 6. Transformar a decisão em acção, tendo em conta que Goldratt, Eliyahu M. (1994). El Sindrome del Pajar - un
u uma decisão bem pensada não é suficiente para atin- proceso de mejoria contínua. Madrid, Ed. Díaz Santos.
l gir os objectivos.
h Goldratt, Eliyahu M. e Cox, Jeff (1997). A Meta. São
o
7. Avaliar os resultados, sem esquecer que, em situação Paulo, Editora Educator.
/ de incerteza, a coincidência do resultado real com
aquele que foi previsto atingir é puramente aleatória. Horngren, Charles T.(1967). Cost Accounting - A mana-
S gerial Emphasis. NJ, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs.
e As decisões, para Horngren (1967), consistem numa es-
t
e colha entre cursos alternativos de acção que têm conse- Mallo, Carlos (1989). Contabilidad de Costes y de Ges-
m quências futuras, as quais geralmente são incertas, pelo tión. (2ªEd.). Madrid, Ediciones Pirámide, S.A.
b que se torna importante identificar o problema, embora
r este não se apresente como um problema real, mas como Martinet, Alain Ch. (1992). Estratégia. (2ªEd.). Lisboa, Ed.
o um indício. Sílabo.
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0 Ora foi isto mesmo que o “nosso” rei não ponderou, tor- Zorrinho, Carlos (1991). Gestão da informação. Lisboa,
1 nando-se presa fácil dos tais “alfaiates” que o induziram Ed. Presença.
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