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adequado ou o seu raciocínio estava a ser influenciado Para Mallo (1989), um modelo de decisão é uma re- R
pelo paradigma da contabilidade de custos. presentação conceptual que mede os efeitos das ac- E
ções alternativas. V
Todos foram unânimes em confirmar que o “processo I
S
de raciocínio” força a disciplina nas decisões, pode ser Segundo este autor, os elementos essenciais deste T
utilizado para obter consenso e extrair eficientemente modelo são: A
informações.
“1 – Función objetivo o criterio de decisión para D
É evidente que o processo competitivo de qualquer la evaluación de los distintos cursos de acción; E
instituição passa por uma estratégia correctamente el resultado de cada combinación evento-acción
formulada e implementada, implicando um modelo de en términos de función objetivo, nos proporcio- C
planeamento global. nará una base para la elección de la mejor al- O
N
ternativa. T
Fabergé certamente estava admirado, ele que era um A
mestre na complicação encontrava respostas eficien- 2 – Conjunto de acciones alternativas o varia- B
tes através de raciocínios simples. Claro que ele sabia bles de decisión del agente. I
que os objectivos estratégicos, muitas vezes ou não L
I
são suficientemente abrangentes ou suficientemente 3 – Conjunto de eventos o estados de la natu- D
críticos para afectar a instituição e, normalmente, a raleza relevantes sobre los que el decisor no A
persecução desses objectivos pode exigir um conjunto tiene control. D
subsidiário de outros objectivos que irão afectar outras E
partes da organização. 4 – Conjunto de probabilidades que muestren la
posibilidad de ocurrencia de cada evento”. E
Uma estratégia correctamente planeada tem de abran-
F
ger uma série de objectivos pelos quais todos os de- I
partamentos, secções ou fases se orientarão. E termina, enfatizando que a”(...) a contabilidade de N
gestão tem por objectivo a busca do máximo lucro“ o A
Este planeamento pode ser encarado como a elabo- que leva, em termos do paradigma da contabilidade N
ração dos meios que permitirão alcançar os objectivos de custos, a aceitar que a tomada de decisões, na em- Ç
estratégicos ou como o desenvolvimento e estudo de presa, constitui um processo contínuo de redução de A
S
previsões de expansão a curto/médio prazo, quer da custos, que pretende: reduzir tempos perdidos de mão
forma física da instituição, quer da sua implantação no de obra e desperdícios ou quebra de matérias primas, N.º
mercado face à concorrência e à procura. baixas de custos através de intervenção administra- 107
tiva, aumento da satisfação de clientes, identificação
Ao desenhar um plano estratégico, corre-se o risco de das ineficiências e estrangulamentos, eliminação de
ter uma visão central e de subestimar as implicações despesas e da duplicação desnecessária de esforços.
do desenvolvimento de um ou de outro sector da ins-
tituição na sua rentabilidade total; no entanto, é im- Estas afirmações geraram em Fabergé um certo mal
portante equacionar a forma de assegurar que sejam estar. Ele sempre estivera convicto que o importante
tidos em conta todos os efeitos significativos sobre o era o custo e, agora, alguém lhe quer dizer que mais 27
sistema, sem exagerar o âmbito do exercício. importante é o Ganho?

Tendo em conta que o comportamento da empresa é Um programa de redução de custos inclui uma verifi-
directamente afectado pela qualidade das decisões cação periódica, com o fim de detectar e analisar a
que são a essência do planeamento e vão influir nos possibilidade de se estar a efectuar tarefas desneces-
resultados, pode-se construir a seguinte figura em que sárias ou que já não sejam requeridas pelos sistemas
sobressai a importância central do sistema de infor- de controlo, tendo em conta que é absurdo fazer um
mação, que interage com as políticas da empresa trabalho de que não se necessita ou que não traz qual- O
(meta = resultados) e com a estrutura organizacional. quer valor acrescentado. u
t
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Goldratt explicou-lhe que, com base na Teoria das Como já Goldratt lhe havia explicado numa longa con- b
Restrições, ao concentrar a atenção nos resultados e versa. A Teoria das Restrições é um jogo de “ferra- r
concordando que a meta da empresa é o lucro aceita- mentas”, visando implementar um processo de o
-se, por contra partida, que o seu papel é produzir raciocínio que responda lógica e sistematicamente às /
cada vez mais e melhor, mas produzir o que por natu- questões: que mudar, porque mudar e como mudar – D
reza é procurado, isto é, evitar a acumulação de processo de melhoria contínua. e
stocks. z
e
Em seguida, são melhoradas significativamente as for- m
mas de comunicação e os setup de produção. b
r
o
Por fim, aplica-se todo o processo de raciocínio em
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áreas específicas como a distribuição, o marketing de
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vendas e gestão de projectos, definindo o sentido da 1
Fig. 9 - Optimização da utilidade final empresa. 1