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dependentemente da escolha do caminho, todo o pro- À medida que fica estabelecido o que fazer com os de- R
cesso de optimização deve estar em perfeito sincronismo mais “recursos não restrição”, está-se na fase da subor- E
com a meta da empresa e foi por isso que partindo da dinação de qualquer procedimento à decisão anterior, V
premissa que a empresa opera sempre com algum tipo sendo certo que subordinar significa que todos os demais I
de restrição, para aumentar o seu rendimento. Fabergé recursos, não restritivos, devem ser utilizados na medida S
entendeu agora que a metodologia alarga os quatro pas- exacta das necessidades e da forma estabelecida na ex- T
sos fundamentais, preconizados por Goldratt, para sete: ploração das restrições. A
D
Se após terem sido subordinados os procedimentos à de- E
1 – Identificar a meta do sistema. cisão anterior ainda permanecer alguma restrição, é fun-
damental superá-la, acrescentando uma maior C
2 – Identificar as medidas adequadas para avaliar o quantidade de recursos escassos no sistema, de forma a O
rendimento do sistema em relação à meta. permitir a sua resolução e o incremento do desempenho N
da empresa. Muda-se a restrição ou cria-se uma nova e T
3 – Identificar as restrições do sistema. reinicia-se o ciclo. Contudo, evita-se que a inércia se torne A
B
numa restrição ao sistema, procedimento que não implica I
4 – Decidir como explorar as restrições identificadas. que a TOC se preocupe com eficiências locais a não ser L
na restrição.
I
5 – Subordinar todo o sistema às decisões tomadas. D
Não há qualquer preocupação por alguns dos recursos A
6 – Elevar as restrições do sistema. serem considerados ociosos (não totalmente aproveita- D
dos), se o recurso seguinte não tiver uma capacidade de E
7 – Não permitir que a meta se transforme na principal absorção do seu stock. Neste caso, não se aumentaria o
restrição do sistema. ganho, mas o investimento (inventário), uma vez que o E
stock em vias de produção estaria a aumentar.
F
I
Com base nestes conceitos iniciais, Fabergé concordou Com o aumento do investimento, a despesa operacional
N
com um esquema que resumia a sua actividade: é afectada pelos custos adicionais desse excesso de A
Fig. 2 - Metodologia da TOC aplicada por Fabergé stock e o lucro diminui, levando a empresa por uma di- N
recção oposta à sua meta. Nesta época Fabergé estava Ç
a braços com um número elevado de encomendas – A
tinha-se tornado moda – mas já tinha ouvido referir que o S
povo não estava satisfeito, havia intelectuais que conspi-
N.º
ravam e, por isso, seria uma boa medida gerir os recursos
de forma sábia. 107

Procurou Goldratt a quem expôs as suas inquietações e
este deu-lhe uma resposta que o acalmou.

Para harmonizar todo o processo produtivo, Goldratt
4
(1997), propôs-lhe a metodologia T-P-C assente no prin-
cípio dos centros de custo serem alinhados pela sua 23
ordem de importância no processo de fabrico, embora a
Após a identificação das restrições existentes no sistema, sua capacidade de produzir seja diferente.
segue-se uma fase em que se pretende tirar o máximo
proveito destas, obtendo o melhor resultado possível den- A velocidade de respostas está sujeita à variação e às in-
tro dessa condição. terrupções do processo de fabrico.

No processo de fabrico, a primeira fase recebe a matéria
Explorar uma restrição, por exemplo, significa fabricar os
prima e dá início à fabricação de determinado produto
produtos que geram melhor resultado em cada hora tra- O
balhada, o que constitui um estrangulamento da produ- que vai percorrendo as várias fases à medida que é pro- u
duzido e termina em produto acabado.
ção (“gargalo”). t
u
Quando se inicia o processo de fabrico, todos os centros b
Perante a vontade manifestada por Fabergé de pôr em estão alinhados. Todavia, devido à diferente capacidade r
prática a Teoria das Restrições, Goldratt advertiu-o que, o
de cada um, irá acontecer um aumento generalizado dos
aparentemente, pode parecer que a Teoria das Restri- stocks de produtos em vias de fabrico, motivado por essa /
ções depende da gestão de produção, mas sem uma mu-
diferença de capacidade. D
dança significativa no modo de gerir a produção, a
e
empresa não a pode utilizar. z
É importante tornar possível a redução da dispersão (ine-
e
ficácia) sem aumentar o tempo total para completar a ta- m
O sistema de gestão da empresa deve estar associado refa. O programa da restrição é o “tambor” (drum) do b
ao da gestão de produção, sem o que não se pode pro- sistema, é ele que marca a cadência global, fazendo que r
duzir informações precisas. Segundo Neto (1997), esta é todos os restantes recursos “marchem“ à sua cadência; o
uma das grandes críticas à contabilidade de custos que, passam a adaptar-se ao ritmo de trabalho da restrição. 2
algumas vezes, se tem distanciado da gestão de produ- 0
ção. Para programar a restrição, coloca-se os pedidos e pre- 1 1