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LL = GTE – DO Depois fechou-se na sua oficina e elaborou um dos R
seus mais maravilhosos ovos. Acondicionou-o numa E
GTE - Ganho total da empresa
caixa e remeteu-o a Goldratt. Infelizmente perdeu-se V
I
DO – Despesa Operacional na voragem de uma revolução e de duas guerras mun-
S
diais. Goldratt ficou sem saber se era possível reduzir T
a sua Teoria a um só ovo. A
Mas com estas três medidas, Ganho Total da Empresa
(GTE), Inventário (I) e Despesa Operacional (DO), é D
possível saber o impacto de uma decisão nos resulta- E
dos finais da empresa, medindo o período de reem- Conclusão
C
bolso sob a forma de taxa (ROI).
O
N
Tal como Goldratt nos habituou, é possível substituir o
T
cinzento de uma explicação científica pela irreverên- A
cia e a alegria com recurso a analogias que produzam B
o interesse no destinatário. I
L
ROI – Retorno Sobre o Investimento
Os caminhos da investigação são duros e, se o inves- I
D
tigador, ao propor novas teorias, não lhes dá uma rou-
A
pagem mais apelativa corre hoje o risco de se tornar
O ideal é tomar uma decisão que permita aumentar o D
desinteressante. E
numerador e diminuir o denominador desta fracção, ou
seja, aumentar o ganho total da empresa e diminuir a E
Explicar os fundamentos da Teoria das Restrições de
despesa operacional e o inventário.
uma forma séria e simples é um contributo para des-
F
pertar a atenção da comunidade. I
Para Noreen (1995), esta discussão do processo de
N
raciocínio pode causar um pouco de confusão, por- Uns, certamente os cinzentos, continuaram a criticar A
quanto parece implicar que todo o problema deva ser este método, retirando-lhe valor científico. Outros, a N
analisado, visando todo o processo. maioria, encontrará motivos de interesse e compreen- Ç
derão o desafio. É que ninguém construiu uma réplica A
S
Os usos isolados deste processo são legítimos. O pro- da Torre de Pisa começando por cima. Quer queiram
quer não queiram a torre iniciou-se com a junção de
cesso completo pode ser usado se houver necessi- N.º
duas pedras às quais se foram juntando outras, mas 107
dade de se caminhar desde o processo de diagnóstico
cada uma com medidas próprias e um destino ade-
do problema até um plano específico de implementa-
quado. Mesmo inclinada, mantém-se ao longo do
ção.
tempo.
Porém, evoluir somente na produção pode não ser su- Goldratt é um cientista do nosso tempo, Fabergé foi
ficiente. É importante criar uma linguagem comum, li- um artífice arguto que soube explorar a vaidade dos
gada ao núcleo de cada função da empresa: produção, outros. Para o primeiro, o grande objectivo é a criação 29
distribuição, engenharia, marketing e vendas. Esta lin- de um mundo racionalmente competitivo, para o se-
guagem tem de ser a mesma para as principais fun- gundo a grande motivação foi deslumbrar uma corte
ções financeiras e de relacionamento interpessoal. que estava esquecida da existência de fome em redor
do palácio.
Fabergé ouviu tudo com a maior atenção, alisou os ca-
belos com a mão, encarou Goldratt nos olhos e disse-
Bibliografía referenciada:
-lhe: “Vou resumir a tua teoria num só ovo, mas tens de
me prometer que só o abres quando regressares à tua O
AECA (2000) “La Teoria de las limitaciones en la Con- u
época”. t
tabilidad de Gestión”, Doc nº 21, “Principios de Con-
u
tabilidad de Gestión”, Ed. AECA, Madrid. b
Agarrando numa pena e num papel estabeleceu um r
circulo de optimização Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff (1992) “A Meta”, Edu- o
cator, São Paulo /
D
Goldratt, Eliyahu M. (1992) “ O Síndrome do Palheiro”, e
Ed. Educator, São Paulo. z
e
m
Goldratt, Eliyahu M. (1994). El Sindrome del Pajar - un b
r
proceso de mejoria contínua. Madrid, Ed. Díaz San-
o
tos.
2
0
Goldratt, Eliyahu M. (1997) “Mais que sorte…um pro- 1
Figura: 10 - Círculo de optimização
cesso de raciocínio”, Editora Educator, São Paulo. 1