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Apresentado por Kaplan & Norton (1992), o BSC • Conseguimos continuar a melhorar e criar valor?
procurava responder à necessidade de apresentar um (Aprendizagem e Crescimento)
modelo de gestão que guiasse um negócio e os seus • No que devemos ser excelentes? (Processos In-
gestores através da visão imediata e simultânea de dife- ternos)
rentes indicadores – financeiros e não financeiros - sen- • Como os clientes nos vêm? (Foco no cliente)
do o negócio comparado a um voo e os gestores os • Como os shareholders nos vêm? (Financeiro)
seus pilotos, aos quais não se podiam apenas focar nu-
ma medida (manómetro), devido à complexidade do am- Inicialmente proposto para ser uma ferramenta de
biente. Segundo os autores: medição de desempenho, o BSC começou a ganhar
uma especial relevância no planeamento estratégico e
“The balanced scorecard is like the dials in an air- na sua implementação, servindo como estrutura, identifi-
plane cockpit: it gives managers complex information at cando os pontos-chave que a empresa deveria focar
a glance” (Kaplan & Norton, 1992, p.71) para o desenvolvimento de melhores resultados, fazen-
do com que a melhoria de uma área não implicasse o
Os autores identificaram que nenhuma medida iso- pior desempenho das outras (Mio et al., 2022).
lada conseguiria dotar um objetivo claro nas áreas de
negócio, tendo surgido o BSC – “um conjunto de medi- O BSC apresenta interdependência entre as pers-
das que dá ao gestor uma rápida, mas compreensiva petivas, sendo que a componente financeira depende
visão do negócio” (Kaplan & Norton, 1992, p.71). em grande parte da perspetiva do cliente, o qual está
sujeito à eficiência dos processos internos, levados a
Para Martínez & Heredia, (2003) um dos fatores cabo pelos colaboradores que podem acrescentar valor
influenciadores da disseminação e sucesso deste mode- à cadeia através da aprendizagem e do crescimento
lo é o processo de difusão de inovação dentro da empre- pessoal e profissional. Esta ferramenta tem vindo a ser
sa na implementação do BSC. Para Saraiva & Alves notada como uma ferramenta eficiente, suportando com
(2017), a disseminação global do BSC em relação a ou- eficácia a gestão transversal (financeira e operacional)
tros modelos, poder-se-á prender com: da empresa (Dudic et al., 2020).

• Bons resultados em diversas organizações, forte-
mente evidenciados pelos autores e promovidas
por estes através de atribuição de prémios a orga-
nizações que o implementaram com êxito, através
de organização de seminários, cursos de forma-
ção, workshops, etc.
• Divulgação por empresas de consultoria e empre-
sas das tecnologias de informação, avalizadas
pelos autores do modelo na sua implementação e
a distribuição e venda de software associado.
• Visibilidade académica suportada pela publicação
desta metodologia em áreas como gestão e con-
tabilidade de gestão; programas de formação;
presença da metodologia nos planos curriculares.

Este modelo, apresentado por Kaplan & Norton Figura 1 - Balanced Scorecard - Adaptado de Kaplan e Norton (1992)

(1992), inclui a perspetiva financeira, que dá suporte à A Figura 1 – Balanced Scorecard apresenta o mo-
rentabilidade das medidas tomadas anteriormente e o delo do BSC onde se evidenciam as várias perspetivas e
grupo de perspetivas não financeiras (ou operacionais): a visão, missão e estratégia centrais no modelo.
foco no cliente; processos internos; aprendizagem e
crescimento. As perspetivas respondem a quatro per- O BSC está em constante evolução e por isso, o
guntas básicas: modelo apresentado por Dudic et al. (2020) apresenta
José Rita Braz Machado autografando um dos seus livros.