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diferentes perspetivas levando a cabo o foco na inova- te aos gestores terem o impacto visual de que, ao atingir
ção. Os autores assumem na geração económica o foco objetivos ao nível mais básico ou operacional, conse-
da performance organizacional, acabando por não dar guem atingir resultados ao nível da melhoria da relação
enfase às restantes atividades que suportam a capaci- com o cliente, melhorar a eficácia de processos e por
dade de geração económica, tal como a inovação. Os consequência da eficiência (por exemplo, melhorar tam-
autores revelam ainda que a ferramenta é útil para a bém os resultados financeiros) (Kaplan et al., 2010).
integração da gestão estratégica e da sua comunicação
a todos os níveis hierárquicos, promovendo a inovação, A lógica por detrás da relação causa-efeito é a oti-
desenvolvendo objetivos comuns, atingindo assim os mização da operacionalização em algo concreto, levan-
objetivos orientados para o futuro. Os resultados do es- do por último à melhoria económica da empresa, através
tudo de Dudic et al. (2020) sugerem que, quando os pro- da criação de objetivos estratégicos, fazendo correspon-
cessos internos são alvo de melhoria contínua, o núme- der métricas mensuráveis, criando uma série de KPI’s
ro de clientes aumenta, aumentando os resultados da para o controlo da realização dessas medidas. Aquando
empresa, revelando-se uma relação simbiótica ótima da criação destes indicadores deve-se ter em atenção a
entre os atores, uma vez que a satisfação do cliente criação de “Lagging Indicators” e “Leading Indicators”, os
contribui para o alargamento da carteira de clientes. quais vão definir os objetivos mensuráveis e atingíveis a
longo prazo e a curto prazo, respetivamente, tendo estes
O processo de medição e de avaliação das ativida- um efeito simbiótico e necessário para o sucesso da
des é importante para o negócio e para a gestão da em- ferramenta, formando a cadeia equilibrada de relação
presa, uma vez que, e citando Lord Kelvin (1883), “o que causa-efeito entre as áreas do scorecard, tendo em con-
não pode ser medido não pode ser melhorado”, especi- ta as medidas estratégicas (Achenbach, 2021).
almente quando a cadeia de valor está em constante
mutação, impondo novas maneiras de fazer negócio e Um dos desafios da equipa de controlo de gestão é
preocupações antes tidas como insignificantes, relevan- interligar e focar-se nos diversos objetivos de cariz sus-
do assim a importância de mensurar as atividades rele- tentável. Apesar da cultura de cada região ou país, os
vantes e ter em conta o cumprimento dos valores reali- autores revelam a incomum avaliação e medição dos
zados face aos planeados (Dudic et al., 2020). objetivos sustentáveis, tanto ao nível económico, social
e ambiental. Os controllers são mais focados na obten-
O BSC vem colmatar as limitações dos modelos ção de objetivos de curto-prazo, descorando os objetivos
mais tradicionais com a inclusão das medidas qualitati- estratégicos a longo prazo, de maneira a suportar os
vas, acrescenta aos KPI’s uma forte componente estra- custos operativos e gerar lucros (Córdova-Aguirre & Ra-
tégica, balanceia a performance a curto-prazo com a món-Jerónimo, 2021).
visão e a missão da empresa, revela uma melhor perfor-
mance e sustentabilidade enraízada ao longo do tempo. 3.2. Processo de implementação
Diversos estudos entendem que o BSC pode ser aplica-
do a várias áreas de maneira a atingir o efetivo e o efici- Kaplan & Norton, (2001) identificam cinco princípios
ente melhoramento de uma organização (Hristov et al., de uso do BSC numa organização focada na estratégia:
2019).
1. Utilizar BSC e mapas estratégicos para colocar
Para Kaplan & Norton (1992), o BSC traça os ele- em prática objetivos estratégicos;
mentos essenciais para a obtenção prática da estratégia 2. Utilizar e moldar o BSC de acordo com a estraté-
e para a sua operacionalidade. Para os autores, “o que gia de negócio, desde o top management até ao
se mede é o que se obtém”. Os objetivos estabelecidos nível mais operacional e mesmo externo;
afetam significativamente os colaboradores e os objeti- 3. Fazer da estratégia o trabalho de todos, de modo
vos (apenas) financeiros fazem descorar o que se consi- que se crie sensibilização para esta;
dera fulcral no ambiente competitivo empresarial con- 4. Fazer a ligação entre orçamentação e estratégia
temporâneo – a melhoria contínua e a inovação. tornando este processo contínuo e motivador para
os colaboradores;
O mapa estratégico, de relação causa-efeito, permi- 5. Usar a liderança para implementar e fazer cumprir