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Figura nº 3 – Esquema organizacional  Mercado concorrencial em que cada um se enquadra;
 Legislação;
Extração de pedra

 Mercado de capitais;

Rocha Cubo  Impactos sociais;
Ornamental
 Existência de produtos alternativos em quantidade e qualidade adequa-
da.

Agregados graníticos Este esquema permitiu balizar o estudo e focalizar todas as sinergias na resolu-
ção dos problemas resultantes do processo de implementação do sistema.

III.II O processo de seleção do tipo de modelo de preços de transferência
Numa organização, a decisão a tomar sobre qual o melhor modelo de preços de
Betão
transferência a implementar nunca é fácil: cada empresa é um caso singular e
terá a sua própria interpretação de qual será o melhor modelo.
Apoio Técnico, logístico e negócio No caso em particular da empresa em estudo a decisão também não foi fácil
pois todos os centros comportam particularidades que os tornam significativa-
mente distintos. Como tal, houve a necessidade de aprofundar o conhecimento
sobre toda a matéria em análise.
Fonte: Elaboração própria
Numa primeira fase foram investigados os modelos mais aplicados em contexto
real. Num estudo de Anthony, R.; Govindarajan, V. (1998) estes compilaram
Constatou-se ainda que: uma série de investigações sobre quais os modelos de preços de transferência
mais adotados em alguns países. Apresentamos as conclusões desse trabalho,
 Os custos são imputados às diversas áreas através de um modelo de seguida.
baseado no sistema das secções homogéneas;

 As prestações internas não são alvo de qualquer valorização;
Quadro nº 1 – Aplicação dos modelos de preços de transferência
 Os centros são geridos de forma agregada sem que tenham autonomia
própria; Reino
Austrália Canada Japão India Total
Unido
 As decisões são tomadas tendo por base análises feitas aos centros
enquanto centros de custos; Modelos baseados
nos custos
 Nas análises efetuadas, não se contempla qualquer valor para as pres- Custos variáveis - 6% 2% 6% 10% 5%
tações internas que recebem ou prestam. Custos totais - 37% 44% 47% 38% 33%
Outros - 3% 0% 0% 1% 1%
Posto isso, e atendendo a todas as variáveis internas e externas, concebeu-se Subtotal 65% 46% 46% 53% 49% 52%
um esquema organizacional operacionalizado da seguinte forma: 13% 34% 34% 47% 26% 31%
Preços de mercado
Preços negociados 11% 18% 19% 0% 24% 14%
Figura nº 4 – Estrutura orgânica e fluxos de comercialização Outros 11% 2% 1% 0% 1% 3%
Subtotal 35% 54% 54% 47% 51% 48%
Agregados Betão Cubo Rocha Extração Apoio Técnico, Fonte: Anthony, R.; Govindarajan, V. (1998, pp. 222)
graníticos Ornamental de pedra logístico e negócio
Como se pode verificar, existe uma clara divisão entre a utilização dos modelos
baseados no custo e os modelos baseados no mercado. Note-se que os mode-
los que têm mais adeptos são os modelos do custo total e do preço de mercado.

Curiosamente, um dos mais simples de aplicar (custo total) e um dos mais
complicados (preços de mercado).
Fluxo de transferência dos bens e serviços internos. Independentemente do grau de dificuldade de cada modelo, o mais sensato
será sempre selecionar o modelo que mais se ajusta a cada centro de respon-
Fluxo de transferência dos serviços de apoio técnico, logístico e negócio.
sabilidade. A implementação de um modelo ajustado de fixação dos preços de
Fonte: Elaboração própria transferência é uma medida importante visto que uma estrutura organizacional
baseada num sistema de preços de transferência permite uma melhor articula-
ção entre os centros assim como apoia de forma significativa a tomada de
Realçamos as variáveis internas tidas em consideração na elaboração da estru- decisão. Conscientes desses factos, passámos a analisar profundamente as
tura operacional: principais vantagens e desvantagem de cada modelo, análises essas que expo-
 Importância do centro na estrutura da organização; mos nos próximos capítulos.

 Capacidade concorrencial do centro;
III.III. Pressupostos da aplicação dos modelos
 Produtos produzidos;
Um modelo de preços de transferência deve, acima de tudo, ser um eficiente
 Fontes geradoras de mais-valias intrínsecas a cada centro. esquema de apoio à gestão.
Assim como as variáveis externas: