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II.II.II.II. Preços negociados 3. Simular e avaliar as decisões tomadas pelos gestores;
Tal como o próprio nome indica este modelo assenta na fixação dos preços de 4. Induzir ao comportamento adequado dos gestores;
transferência com base no resultado das negociações efetuadas pelos gestores
envolvidos na transação. Segundo Garrison, R.; et al. (2003, pp. 654): 5. Evitar a transferência de ineficiências entre as áreas;
“Preço de transferência negociado é um preço de transferência acordado entre 6. Promover a capacidade competitiva da empresa.”.
o vendedor e o comprador das divisões.”.
Ainda segundo os mesmos autores, os preços de transferência negociados têm III. Estudo de caso
várias vantagens, designadamente: O presente estudo de caso incide sobre a análise de um processo de aplicação
 Preservara autonomia das divisões; em contexto real de um sistema de preços de transferência, sendo um relato
dos factos apurados na entidade, assim como as decisões e medidas imple-
 Serem consentâneos com o espírito da descentralização; mentadas em todo o processo.
 Proporcionarem melhor informação aos gestores das divisões sobre o Pretendeu-se com o mesmo analisar o processo de implementação dos mode-
custo potencial e os benefícios das transferências realizadas na empre- los de preços de transferência que permitisse avaliar os centros e disseminar a
sa. estratégia empresarial de forma coesa.
Os principais problemas deste método prendem-se com a hierarquização da Metodologicamente, o processo de implementação sustentou-se num plano
organização e com a mediação dos problemas daí resultantes. traçado à priori com a seguinte linha orientadora:
Da sua aplicação fluem problemas que têm por base o poder que cada gestor  Entrevistas;
de centro tem em relação ao outro com quem vai negociar. Para que seja efi-
caz, é necessária a existência de um centro de mediação de conflitos destinado  Reconhecimento no terreno da estrutura operacional;
a evitar este tipo de conflitos.  Seleção e adaptação dos modelos teóricos à organização;
A organização, ao estabelecer uma correta política de preços de transferência
negociados, faz com que os centros repartam por si os ganhos das transferên-  Aplicação dos modelos.
cias internas garantindo a avaliação da performance dos centros com base nos Nas entrevistas foram efetuadas questões do tipo abertas, de forma a permitir
rendimentos obtidos. A capacidade de negociação dos gestores traz proveitos à aos entrevistados terem uma maior liberdade na forma como respondiam.
organização e força-a a otimizar os seus recursos de forma global.
Através da observação direta das condições da organização, da recolha de
Os preços fixados pela negociação, quando ultrapassadas todas as suas des- registos de arquivo, de artefactos e da observação participativa, foi possível
vantagens, representam uma forma muito eficiente para fixar os preços de começar a compreender o plano estratégico de implementação dos modelos de
transferência, reduzindo drasticamente ou até mesmo eliminando as desvanta- preços de transferência. Posteriormente agregaram-se todos os dados em
gens da utilização dos métodos com base nos custos ou no preço de mercado. bases de dados eletrónicas e elaboraram-se as análises descritas no presente
trabalho.
II.II.II.III. Custo de oportunidade
Este método assenta no conceito de que o preço de transferência deve refletir o III.I Descrição e enquadramento da empresa
custo de oportunidade de optar pelo consumo dos produtos e serviços transaci- A empresa em estudo atua no sector da construção civil, na exploração e trata-
onados entre os centros internos em detrimento de consumir os produtos ou mento de inertes. Atualmente encontra-se a produzir essencialmente para o
serviços na melhor alternativa económica exterior. mercado interno, embora já exporte alguns produtos.
Jiambalvo, J. (2002, pp. 5) refere que o custo de oportunidade representa o Constituem ativos da empresa, diversos meios mecânicos de extração e trata-
valor e o benefício: “que se renunciam quando uma alternativa de decisão é mento de pedra e duas pedreiras de onde são extraídos distintos tipos de iner-
selecionada em detrimento de outra”. tes. A empresa, com todos os seus meios produtivos, tem capacidade e estrutu-
Assim o valor do preço de transferência interno seria o correspondente ao pro- ra para produzir diversos produtos derivados da pedra, que na sua maioria
duto ou serviço pago se o produto ou serviço fosse adquirido externamente na constituem matérias-primas da construção civil.
melhor alternativa desprezada, ou seja, ao menor preço de mercado do produto Para que fosse possível entender qual a verdadeira estrutura orgânica da enti-
ou serviço transferido. dade, foi realizada uma entrevista à administração.
O sistema permite que a organização compare os seus centros de produção Previamente foi elaborada uma lista de tópicos a abordar na entrevista:
com os indicadores externos à própria organização, possibilitando que os resul-
tados dos centros e os produtos ou serviços produzidos sejam comparados com  Número de centros operacionais;
o menor custo de um produto ou serviço equivalente oferecido pelo mercado.
 Fluxos de trabalhos;
Como tal, o preço de transferência dos produtos ou serviços produzidos interna-
mente serão o custo de oportunidade da opção de produzir internamente em  Responsáveis dos centros;
detrimento de subcontratar. Ao custo de oportunidade, que corresponde ao
melhor preço de mercado, devem ser deduzidos os gastos que a empresa não  Interdependência dos centros;
incorre ao praticar uma transferência interna.  Métodos de avaliação e responsabilização;
Segundo Junqueira; E. et al. (2004, pp. 8)
 Estrutura de custos e afetação.
“a utilização do preço de transferência formado pelo custo de oportunidade
permite:
1. Avaliar os níveis de eficiência e eficácia da empresa, a partir das rela- No terreno, através da observação direta e das entrevistas, foi possível perce-
ções económicas entre suas atividades; ber que a organização nas suas relações internas se estrutura da seguinte
forma:
2. Avaliar de forma justa os desempenhos a partir da correta mensuração
da contribuição das atividades e das áreas para o resultado da empre-
sa;