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internamente pelo centro extração de pedra e os custos da mesma não são Existe mercado externo para os produtos aqui produzidos;
imputados a este centro.
O mercado existente não é regulado;
Da análise efetuada através da observação direta e entrevistas constatou-se
que: Não existe um centro de mediação das negociações intra-grupo;
Esta unidade tem um claro desfasamento entre a procura e a oferta Existe necessidade permanente de comparar os bens produzidos no
(sendo a procura substancialmente superior à capacidade de oferta); centro com os indicadores externos à organização, ou seja, comparar
A gestão de produção não segue um modelo de encomendas; os custos da produção com os produtos oferecido pelo mercado.
À semelhança dos centros que fixarão os preços de transferência através do
Tem um responsável que não é avaliado em função do desempenho do custo de oportunidade, a fórmula para aferir o mesmo será a seguinte:
centro;
Preço de transferência (pelo custo de oportunidade) = O melhor preço de mer-
Labora em exclusivo para o exterior; cado (caso se adquirir externamente) – Custo que a empresa não incorre caso
produza internamente (Impostos, Custos de transporte, etc..).
Não existe um efetivo controlo de gestão pois não se consegue avaliar
quantitativamente o centro, nem valorizar corretamente as mercadorias.
Este centro necessita que os restantes centros implementem modelos de pre- III.IV.IV Cubo
ços de transferência para que se possa determinar o valor das suas compras e Pela observação direta e pelas entrevistas realizadas neste centro de responsa-
decidir a que fornecedor deve comprar, se internamente ou externamente. Isto bilidade constatou-se que:
possibilitará uma melhor gestão do centro e vai permitir adotar modelos de
gestão como por exemplo o target cost para determinadas encomendas. Do No centro de responsabilidade são produzidos dois grandes tipos de
ponto de vista do controlo interno vai permitir aferir a rentabilidade do centro, produtos:
assim como tomar decisões estratégicas mais eficientemente.
O cubo: o tradicional paralelo, produzido em regime de subcontra-
tação;
III.IV.III Agregados graníticos
A alvenaria: blocos de pedra, produzidos por recursos próprios.
O centro Agregados Graníticos constitui uma das principais unidades de negó-
cio da empresa, sendo responsável por mais de 50% do total da faturação. As matérias-primas não são valorizadas, são “compradas” internamen-
te;
Na estrutura de centros de custos, este centro é considerado como uma secção
auxiliar. A classificação afigura-se correta um vez que o centro labora para o A organização não dispõe de um sistema de valorização das transações
consumo interno e para o exterior. Os resultados operacionais apurados neste internas.
centro ascenderam em 2011 a 277,748.78 €. Como resultado dessas constatações foi decidido que a reestruturação deste
Este centro de responsabilidade, pelo sistema de preços de transferência, terá centro de responsabilidade assentará na valorização das matérias-primas e na
autonomia para “comprar” interna ou externamente. Deverá o seu responsável, adoção de políticas de target cost.
quando toma decisões, atender sempre às necessidades do centro em conso- O resultado operacional do centro cubo em 2011 foi negativo em 121,374.69 €.
nância com a estratégia global. Este será avaliado pelo desempenho do seu Para este centro, existe a solução de produzir em regime de outsourcing. Assim
centro na medida em que consegue contribuir para a persecução da estratégia sendo, é muito importante avaliar os gastos reais deste serviço através da
global da empresa.
valorização:
Este centro de responsabilidade também pode desenvolver trabalho para con-
sumo interno, nomeadamente para o centro de responsabilidade betão. Para Das prestações de serviços recebidas por este e prestadas pelos outros
que seja possível avaliar este centro é de estrema importância valorizar as suas centros;
vendas. Como tal, o tipo de preços de transferência que mais se ajusta a este Das matérias-primas que lhe são colocadas à disposição.
centro de responsabilidade é o custo de oportunidade.
Este centro de responsabilidade será autonomizado para que seja possível
decidir se é mais vantajoso “comprar” internamente ou externamente. Simulta-
Figura nº 8 – Modelo de preços de transferência a praticar pelo centro neamente, decidir em conformidade com as encomendas e estratégia empresa-
agregados graníticos rial se é mais vantajoso produzir internamente ou em outsourcing.
Existe mercado para os
produtos produzidos e com as
SIM mesmas caraterísticas? III.IV.V Betão
O mercado tem uma A continuidade desta área de negócio está sobre avaliação, pois a entidade
concorrência perfeita? possui toda a estrutura de produção; contudo o nível de vendas é nulo e a frota
NÃO de distribuição está obsoleta. O reinício desta atividade só será possível através
A organização da parceria com outros operadores que já se encontrem no mercado, na medida
tem um centro e em que o investimento numa frota de distribuição é muito elevado e o mercado
é muito competitivo. A solução para se poder aproveitar este ativo perdido será
um sistema
eficiente de
mediação de produzir em regime de outsourcing.
conflitos? A entidade, atualmente, não tem uma estrutura que lhe permita tomar uma
NÃO decisão concreta sobre a viabilidade do negócio. Para que tal seja possível é
necessário operacionalizar o sistema de preços de transferência. No sistema a
Custo de adotar, esta área de negócio é autónoma para negociar com clientes a fim de
oportunidade
obter o melhor preço possível. Não obstante deverá, sempre que possível,
adquirir matéria-prima internamente. Contudo, tal só será possível concretizar
Fonte: Elaboração própria após a implementação do sistema de preços de transferência em toda a organi-
A escolha do modelo de preços de transferência baseado na valorização das zação.
vendas internas no custo de oportunidade prende-se com as seguintes razões: Assim sendo, a sobrevivência deste centro depende da implementação de um
